Apa itu Strategi Bisnis (Business Strategy)?

STRATEGI BISNIS (BUSINESS STRATEGY)

Ketika rekan tinjauan bisnis membaca tulisan Peter Drucker tentang persaingan di akhir 50-an dan awal 60-an, dia hanya berbicara tentang satu kata strategi, persaingan harga. Peter Drucker hampir tidak sendirian dalam pandangan ini, karena sebagian besar ekonom memikirkan strategi dalam kaitannya dengan persaingan harga.

Dari konsep baru yang Porter gagas dalam bukunya tersebut, dia menjadi dikenal oleh banyak akademisi dan praktisi karena idenya yang mendobrak pandangan mayoritas masyarakat tentang adanya aspek penting lain yang mempengaruhi persaingan industri selain harga yang kompetitif, yaitu tergantung pada daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok, serta seberapa besar ancaman dari produk pengganti dan ancaman dari perusahaan pendatang baru. Strategi, menurut Porter adalah cara menentukan posisi terbaik perusahaan Anda, tidak hanya terhadap tekanan harga dari pesaing tetapi juga untuk semua kekuatan di lingkungan kompetitif Anda. Yang sering kebanyakan orang sebut FIVE FORCES STRATEGY. Sebagai contoh, meskipun harga produk yang ditentukan oleh perusahaan software dan soft drink tergolong kategori murah, kedua perusahaan tersebut tetap mendapatkan profit yang tinggi. Namun, kondisi yang terbalik dari perusahaan maskapai penerbangan dan industri hotel, meskipun mereka menentukan harga tinggi dari layanan yang diberikan kepada konsumen, hampir tidak ada perusahaan di kedua industri itu mendapatkan return on investment secara menguntungkan. Rekan-rekan Business Insight bisa cek kasus industri penerbangan di Indonesia, salah satunya Garuda Indonesia, bagaimana kondisi profitabilitasnya.

Bagi mayoritas orang, sepertinya kelima aspek FIVE FORCES STRATEGY tersebut, yaitu harga, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok, serta ancaman dari produk pengganti dan ancaman dari perusahaan pendatang baru adalah kata terakhir dari pokok pembicaraan tentang strategi. Sebetulnya masih ada kelanjutannya. Pada Maret 2015, misalnya, Rebecca Homkes dan Don dan Charles Sull mengatakan dalam “Mengapa Proses Eksekusi Strategi menjadi Terurai atau tidak fokus – dan Apa yang Harus Dilakukan terkait hal itu”: “Sejak penelitian Michael Porter pada 1980-an, kebanyakan orang sudah memiliki definisi yang jelas dan diterima secara luas apa strategi itu. Yaitu kelima aspek tadi.”

Berbicara dari sudut pandang ini, profesor Harvard Business School Michael Porter mempertanyakan konteks strategi ini pada tahun 1979 dan memetakan empat kekuatan kompetitif lainnya dalam bukunya How Competitive Forces Shape Strategy. Michael Porter menjelaskan kepada Andrea Ovans (alias Editor Senior Harvard Business Review) pada tahun 2008. “Persaingan harga tidak bisa menjadi segalanya,” kata Porter ketika ditanya oleh seorang editor senior tentang asal-usul kerangka lima kekuatan.

Sayangnya, itu tidak sepenuhnya benar.

Nah, yang menarik yaitu..pemikiran Porter tentang definisi strategi tidak publikasikan hingga November 1996, yang berarti bahwa selama 17 tahun setelah ia muncul di tempat menyampaikan hasil temuannya yaitu artikel original tentang FIVE FORCES STRATEGY (lima kekuatan strategi), ia masih merasa perlu untuk menjawab pertanyaan secara eksplisit.

Dalam tulisannya, “What is Strategy,” Porter berpendapat terhadap sekumpulan pandangan alternatif, baik berasal dari pandangan lama dan pandangan baru, yang beredar di tahun-tahun berikutnya atau setelah 1980-an. Secara khusus dia mengambil sebuah kasus dengan pandangan bahwa strategi adalah sebuah penyelesaian masalah.

Terdapat Lima Temuan Porter, yaitu:

1. Pertama yaitu, mencari posisi kompetitif ideal tunggal dalam suatu industri. seperti yang dilakukan oleh industri dot-com. Hampir seluruh industri yang ada saat ini membutuhkan peran media yang menggunakan platform dot-com.
2. Kedua yaitu, benchmarking dan mengadopsi metode yang terbaik. Hal ini dilakukan melalui mencari referensi dari semua sumber yang kemudian dapat diadopsi dan dikembangkan di perusahaan.
3. Ketiga yaitu, pengalihdayaan dan kemitraan yang bersifat agresif untuk meningkatkan efisiensi. Pandangan ini mungkin merujuk pada tulisan yang berjudul “The Origins of Strategy, yang diterbitkan pada 1989 oleh seorang kakek dari konsultan strategi, pendiri Boston Consulting Group bernama Bruce Henderson.
4. Keempat yaitu, berfokus pada beberapa faktor kunci keberhasilan, sumber daya kritis, dan kompetensi inti. Pandangan ini mungkin berasal dari referensi pada artikel Prahalad dan Gary Hamel tahun 1990, yang berjudul “The Core of Competence of The Organization atau Kompetensi Inti Organisasi”).
5. Kelima yaitu, dengan cepat menanggapi perubahan kompetitif dan pasar yang terus berkembang. Pandangan ini mungkin berasal dari referensi artikel dari Rita McGrath dan Ian McMillan tahun 1995 tentang strategi inovasi “Discovery Driven Planning”.

Baik, selanjutnya yaitu pada tingkat yang mendasar, semua strategi untuk Porter bermuara pada dua opsi yang memiliki cakupan sangat luas: Pertama, lakukan apa yang dilakukan orang lain, tetapi habiskan lebih sedikit uang untuk melakukannya. Kedua, lakukan sesuatu yang tidak bisa dilakukan orang lain. Perusahaan rekan-rekan Business Insight bisa menentukan untuk memilih salah satu dari kedua pendekatan tersebut. Namun, yang menjadi masalah selanjutnya yaitu lebih mengarah kepada aspek ekonomi secara makro. Karena perusahaan akan bersaing dengan melakukan apa yang dilakukan orang lain. Salah satu contohnya yaitu bersaing pada harga, yaitu mencoba menjadi lebih efisien daripada perusahaan pesaingan. Tapi itu hanya mengecilkan kue karena, ketika perusahaan-perusahaan secara bersama-sama menurunkan tingkat ekonominya, maka profitabilitas akan menurun untuk seluruh industri.

Cara agar Tidak Menyebabkan Penurunan Profitabilitas dari Seluruh Industri

Sebagai alternatif, rekan-rekan Business Insight dapat memperluas kue atau market share dengan menggunakan beberapa cara yang berfokus pada berkelanjutan perusahaan, berdasarkan pada keunggulan unik yang rekan-rekan buat dengan rangkaian program yang lebih kreatif dibandingkan pesaing, lebih rumit dan saling tergantung pada hubungan yang saling menguntungkan. Dalam konteks ini, oleh beberapa pemikir disebut juga rantai nilai (value chain atau model bisnis). Pilihan ini bisa dari contoh berikut yaitu industri penerbangan, di mana sebagian besar maskapai penerbangan “bersaing untuk menjadi yang terbaik,” seperti yang dikatakan Porter, memperebutkan kue yang sangat kecil, sementara Southwest Airline, yaitu maskapai penerbanyan yang bermarkas di Texas Dallas Amerika Serikat, memiliki metode yang unggul di antara segelintir maskapai lain yaitu membangun bisnis yang jauh lebih menguntungkan dengan pendekatan yang benar-benar berbeda, yaitu menargetkan pelanggan yang berbeda (contohnya yaitu orang-orang yang sering bepergian) dengan serangkaian kegiatan yang saling memiliki keterkaitan secara efisien dan cerdik, sehingga memperluas seluruh pasar.

Jadi rekan-rekan Business Insight, strategi itu seperti sebuah masterpiece, yaitu sebuah kinerja atau prestasi yang telah dicapai atau dikelola dengan keterampilan yang hebat dan dilakukan secara terus menerus, “What Is Strategy?” Tentu saja bacaan wajib untuk semua ahli strategi. Tapi itu masih merupakan perjalanan awal. Rekan-rekan Business Insight mungkin bisa dengan mudah membagi landscape bisnis yang luas ini dengan ide-ide strategi yang berfokus pada tiga hal. Tiga Hal berikut juga mewakili tiga kubu orang-orang yang berfikir tentang arti strategi.

• Pertama yaitu melakukan sesuatu yang benar-benar baru. Atau dalam istilah kontemporer saat ini yaitu inovasi disrupsi.
• Kedua yaitu Membangun apa yang sudah Anda lakukan. Yaitu mengoptimalkan sumberdaya dan kekuatan yang sudah dimiliki.
• Dan yang ketiga adalah bagian terpenting lainnya yaitu, bereaksi oportunis terhadap kemungkinan yang akan muncul. Sehingga rekan-rekan Business Insight dapat menjadi yang pertama dalam merespon peluang di pasar.

Rekan-rekan Business Insight, Pertama Yaitu Melakukan sesuatu yang Benar-Benar Baru

Kubu pertama mendefinisikan strategi dalam hal yang benar-benar baru, rekan-rekan Business Insight akan menemukan karya Chan Kim dan Renée Mauborgne tentang menemukan atau menciptakan pasar baru yang belum pernah ada, pertama kali disampaikan pada tahun 1999 dalam gagasannya “Creating New Market Space atau Menciptakan Ruang Pasar Baru,” dan kemudian berkembang pada tahun 2004 dalam pandangan now-classic yaitu buku “Blue Ocean Strategy” juga merupakan karya seminal Alvin Roth 2007 tentang “Seni Merancang Pasar,” dan Clay Christensen, Henning Kagermann, dan Mark Johnson menulis tentang “Reinventing Your Business Model-Temukan ulang bisnis model perusahaan” Demikian juga strategi transformasi berdasarkan pertimbangan-pertimbangan ulang atau rantai nilai industri bagi perusahaan Anda. Lalu apa poin penting dari perjalanan panjang penemuan definisi “strategy”? Ini tidak hanya mencakup banyak pekerjaan Porter saja, tetapi juga Ian MacMillan dan Rita McGrath yaitu “Discovering New Points of Differentiation-Menemukan Poin-Poin Baru Diferensiasi.”

Kemudian, Kedua yaitu Membangun apa yang sudah Anda lakukan.

Kubu kedua berorientasi pada ide strategis yaitu “Finding Your Next Core Business- Menemukan Bisnis utama Selanjutnya,” ditulis oleh konsultan Bain, Chris Zook. Lalu “Growth Outside the Core – Tingkatkan pertumbuhan bisnis utama,” ditulis oleh Zook dan kolega James Allen, serta pandangan klasik klasik “Competing on Resources – Bersaing pada Sumber Daya, ” ditulis oleh David Collis dan Cynthia Montgomery. Juga dalam kategori ini, ada segudang artikel tentang cara merespon kompetitif, yaitu Rob Lachenauer dan George Stalk “Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition atau Lima Strategi Pembunuh untuk Mengalahkan Kompetisi,” dan rekannya “Curveball: Strategies to Fool the Competition – Strategi untuk Menipu Persaingan.” Dan kemudian juga bisa menemukan artikel tentang cara mempertahankan diri terhadap disruptor atau pengganggu, seperti buku Richard D’Aveni salah satu orang yang masuk dalam Top 50 thinker, bukunya berjudul “The Empire Strikes Back: Counterrevolutionary Strategies for Industry Leaders – Strategi Kontra-Revolusi untuk Pemimpin Industri,” dan “Surviving Disrupt,” dari Prof. Clay Christensen dan Max Wessel merinci cara yang sistematis untuk menentukan keputusan kapankah sebuah situasi yang sangat segera untuk meninggalkan bisnis Anda dari para pengganggu.

Yang terakhir, ketiga adalah bagian terpenting lainnya yaitu, bereaksi oportunis terhadap kemungkinan yang akan muncul.

Kubu ketiga yaitu memiliki pandangan yang paling menggoda, yaitu bereaksi secara oportunis terhadap kemungkinan yang muncul – dapat dikatakan, hal ini mewakili pemikiran terbaru di lapangan yang sering dilakukan oleh para pelaku bisnis. Tetapi pada kenyataannya, pada karya McGrath dan McMillan tentang perencanaan berbasis temuan peluang pertama kali diperkenalkan 20 tahun yang lalu, dan bagian ini mencakup karya klasik fleksibilitas-sebagai-strategi lainnya yang berasal dari tahun 1990-an, termasuk “Strategy as a Portfolio of Real Options – Strategi sebagai Portofolio Pilihan Option (stock/saham)” oleh Tim Luehrman. dan “Judo Strategy – Strategi Judo” karya David Yoffie dan Michael Cusomano. Ini juga mencakup Michael Mankins dan Richard Steel yang lebih baru yaitu berjudul “Stop Making Plans: Start Making Decisions – Berhenti membuat rencana: mulai membuat keputusan,” yang membuat kasus untuk siklus perencanaan strategis dapat berjalan secara berkelanjutan. Dan akhirnya itu mencakup berbagai pendekatan untuk menjalankan perusahaan-perusahaan yang sudah mapan, seolah-olah mereka adalah perusahaan baru, seperti buku Steven Blank yang berjudul “Why the Lean Start-Up Changes Everything – Mengapa Lean Start-Up Mengubah Segalanya” dari tahun 2014.

Rekan-rekan Business Insight, banyak sekali kekayaan ide-ide di ketiga kubu diatas, dan mari kita kembali ke dua opsi Michael Porter diatas, tentunya akan sangat sulit untuk menyetujui bahwa strategi yang bermuara pada satu pilihan antara “melakukan sesuatu yang sangat menakutkan sehingga tidak ada yang bisa meng-copy atau menyalin cara yang rekan-rekan lakukan” atau opsi kedua yaitu “bertempur sampai mati dengan pesaingan Anda untuk menambah persentase kue atau pangsa pasar.”

Mananggapi semua variasi dan kerumitan dari ketiga kubu, ketiga kubu diatas tidak menunjukkan titik medan yang paling menakutkan dari bahaya persaingan tetapi menampilkan perluasan peluang yang lebih besar – dalam konteks menghadapi teknologi yang berubah dengan cepat, globalisasi, dan laju perubahan landscape industri yang semakin cepat. Masih ada cara-cara baru yang cerdas tanpa henti untuk menghasilkan uang atau membuat perusahaan memiliki profitabilitas tinggi, mengalahkan pesaing, dan mendorong invisible hand Adam Smith ke arah perusahaan rekan-rekan agar benar-benar produktif dan menguntungkan.

Retrived at https://hbr.org/2015/05/what-is-strategy-again