Metode Benchmarking

Penggunaan alat lainnya:

• Mengungkapkan proses bisnis yang sukses. Seringkali tidak jelas seberapa sukses perusahaan mencapai kinerja yang superior. Dengan mengamati dan meneliti perusahaan semacam itu, Anda dapat mengidentifikasi proses, keterampilan atau kompetensi yang berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi dan kemudian menerapkan praktik yang sama ke perusahaan Anda sendiri.
• Untuk memudahkan berbagi pengetahuan. Pengetahuan yang didapat tentang bisnis lain dapat dengan mudah ditransfer ke organisasi Anda sendiri.
• Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif jika menerapkan praktik terbaik dari industri lain ke industrinya sendiri. Misalnya, sebuah peternakan milik keluarga kecil yang menjual produk pertaniannya sendiri secara online dapat menerapkan strategi media sosial yang sama seperti blog internet untuk menarik perhatian dan mendapatkan pelanggan baru. Ini akan menjadi cara baru untuk mendapatkan pelanggan dan dapat menghasilkan setidaknya keunggulan kompetitif sementara.

Kepopuleran Benchmarking

Alat ini adalah salah satu alat yang paling dikenal dan banyak digunakan untuk semua alat strategi bisnis. Survei yang dilakukan oleh The Global Benchmarking Network menunjukkan bahwa adaptasi alat dalam organisasi bervariasi dari 68% untuk tolok ukur informal sampai 49% dan 39% untuk penilaian kinerja dan praktik terbaik. Selain itu, survei tahunan dari Bain & Company menunjukkan hasil yang serupa.

Grafik menunjukkan bahwa, walaupun, kepuasan alat ini tinggi, penggunaannya telah menurun sejak ketinggian di tahun 1999. Namun, tolok ukur tetap menjadi alat yang digunakan paling atas oleh bisnis di dunia pada tahun 2013.

Jenis-jenis Benchmarking

Ada berbagai jenis pembandingan yang dapat digunakan oleh para manajer. Tuominen dan Bogan & English mengidentifikasi 3 jenis utama ini:

• Benchmarking strategis. Manajer menggunakan jenis tolok ukur ini untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk bersaing di pasar. Selama proses, perusahaan mengidentifikasi strategi pemenang (biasanya di luar industri mereka sendiri) sehingga perusahaan yang sukses menggunakan dan menerapkannya pada proses strategis mereka sendiri. Hal ini juga umum untuk membandingkan tujuan strategis untuk menemukan pilihan strategis baru.
• Benchmarking kinerja. Hal ini berkaitan dengan membandingkan produk dan layanan perusahaan Anda. Menurut Bogan & Inggris alat ini terutama berfokus pada kualitas produk dan layanan, fitur, harga, kecepatan, keandalan, desain dan kepuasan pelanggan, namun dapat mengukur segala sesuatu yang memiliki metrik terukur, termasuk proses. Tolok ukur kinerja menentukan seberapa kuat produk dan layanan kami dibandingkan dengan pesaing kami.
• Benchmarking Proses.  Diperlukan untuk melihat perusahaan lain yang terlibat dalam kegiatan serupa dan untuk mengidentifikasi praktik terbaik yang dapat diterapkan pada proses Anda sendiri dan untuk memperbaikinya. Proses pembandingan adalah jenis pembandingan yang terpisah, namun biasanya berasal dari pembandingan kinerja. Ini karena perusahaan pertama-tama mengidentifikasi titik-titik persaingan yang lemah dari produk atau layanan mereka dan kemudian berfokus pada proses utama untuk menghilangkan kelemahan tersebut. Misalnya, sebuah organisasi yang menggunakan perbandingan kinerja mengidentifikasi bahwa produk mereka ‘X’ lebih unggul dalam fitur, kualitas dan desain manufaktur, namun lebih tinggi dari produk pesaing ‘Y’. Kemudian perusahaan menentukan, proses mana yang paling banyak menambah biaya produk dan mencari cara untuk memperbaikinya dengan melihat hal yang serupa, namun mengurangi biaya proses di perusahaan lain

Pendekatan dalam Benchmarking

Selain jenisnya, ada empat cara yang bisa dilakukan benchmarking. Penting untuk memilih cara yang optimal karena mengurangi biaya aktivitas dan meningkatkan peluang untuk menemukan ‘standar terbaik’ yang dapat Anda andalkan.

• Benchmarking internal. Dalam organisasi besar, yang beroperasi di lokasi geografis yang berbeda atau mengelola banyak produk dan layanan, fungsi dan proses yang sama biasanya dilakukan oleh berbagai tim, unit bisnis atau divisi. Hal ini sering mengakibatkan proses yang dilakukan dengan sangat baik dalam satu divisi namun kurang di bidang lainnya. Pembandingan internal digunakan untuk membandingkan kerja tim, unit, atau divisi terpisah untuk mengidentifikasi yang bekerja lebih baik dan berbagi pengetahuan di seluruh perusahaan kepada tim lain untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Hal ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang baru saja berkembang secara geografis, namun belum menciptakan sistem pembagian pengetahuan yang benar antar divisi. Jika sistem seperti itu ada, tidak perlu menggunakan pembandingan internal untuk mencari praktik terbaik.
• Benchmarking eksternal atau kompetitif. Beberapa penulis menggunakan istilah ini secara bergantian namun ada beberapa perbedaan di antara keduanya. Pertama, pembandingan kompetitif mengacu pada proses ketika perusahaan membandingkan dirinya dengan pesaing di dalam industrinya. Sedangkan benchmark eksternal terlihat baik di dalam maupun di luar industri untuk menemukan praktik terbaik, dengan demikian, termasuk benchmarking kompetitif. Kedua, pembandingan kompetitif, menurut pendapat saya, hanya akan digunakan dengan tolok ukur kinerja untuk membandingkan produk dan layanan Anda. Pembandingan strategis atau proses tidak akan menjadi pilihan yang tepat, karena akan sangat sulit untuk menemukan pesaing, yang ingin berbagi informasi sensitif dengan Anda dan Anda tidak akan pernah menandingi pesaing Anda jika Anda akan menggunakan strategi atau prosesnya. Selain itu, pembandingan eksternal adalah pendekatan yang lebih menguntungkan untuk digunakan karena kemungkinan yang lebih tinggi untuk menemukan praktik terbaik.
• Benchmarking fungsional. Manajer departemen fungsional merasa berguna untuk menganalisis seberapa baik kinerja fungsional mereka dibandingkan dengan area fungsional perusahaan lain. Cukup mudah untuk mengidentifikasi bagian pemasaran, keuangan, sumber daya manusia atau operasi terbaik, di perusahaan lain, yang unggul dalam apa yang mereka lakukan dan menerapkan praktik mereka ke area fungsional Anda sendiri. Dengan cara ini, perusahaan dapat melihat berbagai organisasi, bahkan yang tidak terkait, dan alih-alih memperbaiki proses yang terpisah, mereka dapat memperbaiki keseluruhan area fungsional.
• Benchmarking generik. Menurut Kulmala, ini mengacu pada perbandingan, yang “berfokus pada proses kerja yang sangat baik daripada praktik bisnis dari organisasi tertentu”. Misalnya, perusahaan Anda mencoba meningkatkan kemampuan pemasaran dan tolok ukurnya terhadap perusahaan ‘A’. Sambil mengamati proses pemasaran ‘A’ perusahaan Anda juga memperhatikan seberapa baik sumber daya manusianya dikelola menggunakan analisis ‘data besar’. Ini memberi Anda ide untuk menerapkan tim pengumpulan dan analisis data di perusahaan Anda sendiri untuk secara signifikan meningkatkan kinerjanya secara keseluruhan. Contoh lain dari pembandingan generik adalah membandingkan proses Anda dengan standar-standar yang berlaku umum. Misalnya, setiap organisasi berusaha untuk menjadi organisasi pembelajaran, karena organisasi semacam itu lebih siap menghadapi tantangan dan beradaptasi dengan perubahan pasar. Dengan membandingkan perusahaan Anda dengan beberapa standar umum, yang akan menunjukkan bahwa perusahaan Anda adalah organisasi pembelajaran, Anda akan menggunakan tolok ukur generik. Diagram berikut merangkum jenis dan pendekatan untuk pembandingan:

Keuntungan

• Mudah dimengerti dan digunakan.
• Jika dilakukan dengan benar, ini adalah aktivitas dengan biaya rendah yang menawarkan keuntungan besar.
• Membawa ide inovatif ke perusahaan.
• Memberikan Anda wawasan tentang bagaimana perusahaan lain mengatur operasi dan proses mereka.
• Meningkatkan kesadaran akan biaya dan tingkat kinerja Anda dibandingkan dengan pesaing Anda.
• Memfasilitasi kerjasama antar tim, unit dan divisi.

Kekurangan

• Anda perlu mencari mitra patokan.
• Terkadang tidak mungkin menetapkan matriks untuk mengukur suatu proses. Anda mungkin perlu menyewa konsultan.
• Jika organisasi Anda tidak berpengalaman dalam hal itu, biaya awalnya bisa sangat besar.
• Manajer sering menolak perubahan yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerjanya.
• Beberapa praktik terbaik tidak akan berlaku untuk keseluruhan organisasi Anda.
• Tolok ukur digunakan secara luas oleh organisasi, namun tidak ada proses universal bagaimana melakukannya. Setiap organisasi merancang sendiri cara menggunakan alat ini. Sebelum mengungkapkan beberapa contoh, kami memberi Anda panduan untuk membuat proses menjadi lebih mudah.

Pedoman melakukan Benchmarking

1. Pilih saja produk, layanan atau proses, yang berkinerja buruk. Membandingkan proses yang diungguli organisasi anda akan membuang waktu dan uang, dan tidak akan membawa hasil yang diinginkan.
2. Tentukan matriks atau proses spesifik yang akan diukur. Berhati-hatilah untuk tidak memilih proses yang terlalu luas yang tidak dapat diukur karena Anda tidak dapat membandingkannya dengan benar.
3. Siapkan perusahaan Anda untuk perubahan. Organisasi Anda harus mengatasi penolakan terhadap perubahan untuk menerapkan praktik terbaik baru.
4. Pilih tim yang berkualitas. Meskipun pembandingan mudah digunakan, Anda seharusnya tidak mengambil siapa pun untuk melakukannya. Sertakan orang-orang yang akan bertanggung jawab untuk menerapkan perubahan dan orang-orang yang ahli dalam hal itu.
5. Berpartisipasilah dalam melakukan benchmarking jaringan dan gunakan software yang sesuai untuk mempermudah prosesnya. Ada berbagai tolok ukur jaringan, di mana perusahaan yang berpartisipasi dapat menemukan mitra banding atau mengumpulkan data untuk matriks yang mereka butuhkan. Partisipasi tersebut memfasilitasi proses secara signifikan dengan mengurangi biaya dan waktu yang dihabiskan untuk mencari data yang tepat.
6. Carilah standar dan gagasan terbaik bahkan di area yang tidak terkait. Banyak penemuan penting akan dilakukan dengan mengamati perusahaan yang sama sekali tidak terkait dengan organisasi Anda.

Roda Benchmarking

Model roda acuan yang diperkenalkan pada artikel “Benchmarking for Quality” adalah proses 5 tahap yang dibuat dengan mengamati lebih dari 20 model lainnya. Ini cukup sederhana dan terdiri dari tahap berikut:

• Rencana. Pasang tim. Tentukan dengan jelas apa yang ingin Anda bandingkan dan tetapkan matriks untuk itu.
• Menemukan. Identifikasi mitra patokan atau sumber informasi, dari tempat Anda dapat mengumpulkan informasi.
• Mengumpulkan. Pilih metode untuk mengumpulkan informasi dan mengumpulkan data untuk matriks yang Anda tetapkan.
• Menganalisa. Bandingkan matriks dan identifikasi kesenjangan kinerja antara perusahaan Anda dan organisasi yang diobservasi. Berikan hasil dan rekomendasi bagaimana cara meningkatkan kinerjanya.
• Memperbaiki. Terapkan perubahan pada produk, layanan, proses atau strategi Anda.

Proses Xerox Xerox telah mempopulerkan benchmarking dan merupakan salah satu perusahaan pertama yang mengenalkan proses melakukannya. Proses 5 fase dan 12 langkah ini diciptakan oleh Camp, R. manajer Xerox yang bertanggung jawab untuk melakukan benchmarking.