Proses Manajemen Strategi dan Perencanaan Strategis

Ingin berdiskusi lebih lanjut terkait Proses Manajemen Strategi & Perencanaan Strategi?

Silahkan kontak ke nomor +62 822-3333-3724 atau tekan tombol logo WhatsApps untuk mengajukan layanan diskusi.

PROSES MANAJEMEN STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGI

Proses Manajemen Strategis adalah metode bagaimana manajer memahami dan menerapkan strategi yang dapat mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Proses Perencanaan Strategis adalah cara yang sistematis atau muncul untuk mengimplementasikan perencanaan strategis dalam suatu organisasi melalui penilaian awal, analisis mendalam, perumusan strategi, implementasi dan evaluasi.

Definisi Proses Perencanaan Strategis

Proses manajemen strategis mencantumkan langkah apa yang harus diambil oleh para manajer untuk membuat strategi yang lengkap dan bagaimana menerapkan strategi tersebut dengan sukses di perusahaan. Ini mungkin terdiri dari 7 hingga hampir 30 langkah dan cenderung lebih formal dalam organisasi yang mapan. Cara-cara strategi diciptakan dan direalisasikan berbeda. Jadi, ada banyak model proses yang berbeda. Model bervariasi antara perusahaan tergantung pada:

Budaya organisasi.
Gaya kepemimpinan.
Pengalaman yang dimiliki perusahaan dalam menciptakan strategi yang sukses.

Komponen Proses Perencanaan Strategis

Ada banyak komponen dari proses yang tersebar di seluruh tahap perencanaan strategis. Paling sering, proses perencanaan strategis memiliki 4 fase umum: analisis strategis, perumusan strategi, implementasi dan pemantauan (David, Johnson, Scholes & Whittington, Rothaermel, Thompson dan Martin). Untuk pemahaman yang lebih jelas, artikel ini mewakili 5 tahapan proses perencanaan strategis:

1. Penilaian Awal
2. Analisis Situasi
3. Formulasi Strategi
4. Implementasi strategi
5. Pemantauan Strategi

1. Penilaian Awal

Komponen: Pernyataan visi & Pernyataan misi

Alat yang digunakan: Membuat pernyataan Visi dan Misi.

Titik awal dari proses adalah penilaian awal dari perusahaan. Pada tahap ini, manajer harus secara jelas mengidentifikasi visi dan misi perusahaan.

Visi bisnis menjawab pertanyaan: Apa yang diinginkan organisasi? Tanpa memvisualisasikan masa depan perusahaan, manajer tidak akan tahu ke mana mereka ingin pergi dan apa yang harus mereka capai. Visi adalah tujuan akhir bagi perusahaan dan arah bagi karyawannya. Selain itu, misi menggambarkan bisnis perusahaan.

Visi menginformasikan pemangku kepentingan organisasi tentang produk, pelanggan, pasar, nilai, kepedulian terhadap citra publik dan karyawan organisasi (David, p. 93) Pernyataan misi menyeluruh bertindak sebagai panduan bagi manajer dalam membuat keputusan harian yang tepat (Rothaermel, p. 34).

2. Analisis Situasi

Komponen: Analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal dan analisis pesaing.

Alat yang digunakan: PEST, SWOT, Kompetensi Inti, Faktor Sukses Kritis, Proposisi Penjualan Unik, 5 Kekuatan Porter, Matriks Profil Pesaing, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, Matriks Evaluasi Faktor Internal, Benchmarking, Rasio Keuangan, Peramalan Skenario, Segmentasi Pasar, Analisis Rantai Nilai, Kerangka VRIO.

Ketika perusahaan mengidentifikasi visi dan misinya, perusahaan harus menilai situasinya saat ini di pasar. Hal ini termasuk mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal organisasi dan menganalisis pesaingnya.

Selama manajer analisis lingkungan eksternal melihat ke dalam kekuatan eksternal kunci: lingkungan makro & mikro dan persaingan. Kerangka kerja PEST atau PESTEL mewakili semua faktor lingkungan makro yang mempengaruhi organisasi di lingkungan global. Lingkungan mikro mempengaruhi perusahaan dalam industrinya. Ini dianalisis menggunakan Porter’s 5 Forces Framework.

Persaingan adalah kekuatan eksternal yang tidak terkendali yang mempengaruhi perusahaan. Contohnya adalah ketika Apple merilis IPod-nya dan mengguncang industri mp3 player, termasuk Sony Ericsson. Perusahaan menilai pesaing mereka menggunakan matriks profil pesaing dan tolok ukur untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, dan tingkat kinerjanya.

Analisis internal mencakup penilaian sumber daya perusahaan, kompetensi inti, dan aktivitas. Sebuah organisasi memegang kedua sumber daya yang nyata: modal, tanah, peralatan, dan sumber daya tak berwujud: budaya, ekuitas merek, pengetahuan, paten, hak cipta dan merek dagang (Rothaermel, hal. 90). Kompetensi inti perusahaan mungkin adalah keterampilan yang unggul dalam hubungan pelanggan atau manajemen rantai pasokan yang efisien. Ketika menganalisa kegiatan perusahaan, manajer melihat ke dalam rantai nilai dan seluruh proses produksi.

Hasilnya, analisis situasi mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi organisasi dan mengungkapkan gambaran yang jelas tentang situasi perusahaan di pasar.

3. Formulasi Strategi

Komponen: Tujuan, tingkat Bisnis, tingkat Perusahaan dan Pemilihan Strategi Global

Alat yang digunakan: Perencanaan Skenario, Matriks SPACE, Matriks Grup Boston Consulting, Matriks GE-McKinsey, Strategi Generik Porter, Jam Strategi Bowman, Diamond Porter, Teori Permainan, Matriks QSP.

Analisis situasi yang berhasil diikuti oleh penciptaan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang menunjukkan sasaran yang dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dalam jangka panjang. Tujuan jangka panjang bertindak sebagai arah untuk pemilihan strategi tertentu. Dalam sebuah organisasi, strategi dipilih pada 3 level yang berbeda:

Strategi Tingkat Bisnis. Jenis strategi ini digunakan ketika strategi unit bisnis (SBU), divisi atau usaha kecil dan menengah memilih strategi hanya untuk satu produk yang dijual dan hanya dalam satu pasar. Contoh strategi tingkat bisnis diilustrasikan dengan baik oleh Tropicana slim yang menjual gula rendah kalori. Perusahaan dapat memilih antara 3 strategi generik Porter: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan strategi fokus. Alternatifnya, strategi dari jam strategi Bowman dapat dipilih (Johnson, Scholes, & Whittington, p. 224 ).
Strategi Tingkat Perusahaan. Pada tingkat ini, para eksekutif di perusahaan induk teratas memilih produk mana yang akan dijual, pasar mana yang akan dimasuki dan apakah akan mendapatkan pesaing atau bergabung dengannya. Mereka memilih antara integrasi, intensif, diversifikasi, dan strategi defensif.
Strategi Global / Internasional. Pertanyaan utama yang harus dijawab: Pasar baru mana yang perlu dikembangkan dan cara memasukkannya? Seberapa jauh diversifikasi yang akan dilakukan? (Thompson dan Martin, hal. 557 , Johnson, Scholes, & Whittington, p. 294)

Manajer dapat memilih di antara banyak alternatif strategis. Itu tergantung pada tujuan perusahaan, hasil analisis situasi, dan tingkat strategi yang dipilih.

4. Implementasi strategi

Komponen: Tujuan Tahunan, Kebijakan, Alokasi Sumber Daya, Manajemen Perubahan, Bagan Organisasi, Menghubungkan Kinerja dan Hadiah

Alat yang digunakan: Kebijakan, Motivasi, Manajemen Perlawanan, Kepemimpinan, Analisis Dampak Pemangku Kepentingan, Mengubah struktur organisasi, Manajemen kinerja

Bahkan rencana strategis terbaik harus dilaksanakan dan hanya strategi yang dijalankan dengan baik yang menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Pada tahap ini keterampilan manajerial lebih penting daripada menggunakan analisis. Komunikasi dalam implementasi strategi sangat penting karena strategi baru harus mendapatkan dukungan seluruh organisasi untuk implementasi yang efektif. Contoh implementasi strategi yang digunakan di sini diambil dari buku David, bab 7 tentang implementasi . Ini terdiri dari 6 langkah berikut:

Menetapkan tujuan tahunan;
Merevisi kebijakan untuk memenuhi tujuan;
Mengalokasikan sumber daya ke area-area strategis penting;
Mengubah struktur organisasi untuk memenuhi strategi baru;
Mengelola resistensi terhadap perubahan;
Memperkenalkan sistem penghargaan baru untuk hasil kinerja jika diperlukan.

Poin pertama dalam implementasi strategi adalah menetapkan tujuan tahunan untuk area fungsional perusahaan. Tujuan yang lebih kecil ini secara khusus dirancang untuk mencapai keuangan, pemasaran, operasi, sumber daya manusia, dan tujuan fungsional lainnya. Untuk memenuhi tujuan-tujuan ini, para manajer merevisi kebijakan yang ada dan memperkenalkan yang baru yang bertindak sebagai petunjuk untuk implementasi tujuan yang berhasil.

Bagian lain yang sangat penting dari implementasi strategi adalah mengubah bagan organisasi. Sebagai contoh, strategi diversifikasi produk mungkin memerlukan SBU baru untuk dimasukkan ke dalam bagan organisasi yang ada. Atau strategi pengembangan pasar mungkin memerlukan pembagian tambahan yang akan ditambahkan ke perusahaan. Setiap strategi baru mengubah struktur organisasi dan membutuhkan realokasi sumber daya. Ini juga mendistribusikan kembali tanggung jawab dan kekuatan antara manajer. Manajer dapat dipindahkan dari satu area fungsional ke area lain atau diminta untuk mengelola tim baru. Hal ini menciptakan penolakan terhadap perubahan, yang harus dikelola dengan cara yang tepat atau dapat merusak implementasi strategi yang baik.

5. Pemantauan Strategi

Komponen: Tinjauan Faktor Internal dan Eksternal, Mengukur Kinerja Perusahaan

Alat yang digunakan: Kerangka Evaluasi Strategi, Balanced Scorecard, Benchmarking

Implementasi harus dipantau agar sukses. Karena kondisi eksternal dan internal yang terus berubah manajer harus terus-menerus meninjau kedua lingkungan tersebut karena kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman baru mungkin muncul. Jika keadaan baru mempengaruhi perusahaan, manajer harus mengambil tindakan korektif sesegera mungkin.

Biasanya, taktik daripada strategi diubah untuk memenuhi kondisi baru.

Mengukur kinerja adalah kegiatan penting lainnya dalam pemantauan strategi. Kinerja harus dapat diukur dan diperbandingkan. Manajer harus membandingkan hasil aktual mereka dengan hasil yang diperkirakan dan melihat apakah mereka berhasil dalam mencapai tujuan mereka. Jika tujuan tidak dipenuhi, manajer harus:

Ubah sistem hadiah.
Perkenalkan baru atau perbaiki kebijakan yang ada.

Elemen kunci dalam pemantauan strategi adalah mendapatkan informasi yang relevan dan tepat waktu tentang perubahan lingkungan dan kinerja perusahaan dan jika perlu melakukan tindakan korektif.

Model yang berbeda dari proses

Tidak ada model universal dari proses manajemen strategis. Yang satu, yang dijelaskan dalam artikel ini, hanyalah satu versi lagi dari begitu banyak model yang ditetapkan oleh penulis lain.

Gambar Proses Strategi Manajemen oleh David F.R

Keterbatasan

Sangat jarang bahwa perusahaan akan dapat mengikuti proses dari langkah pertama hingga terakhir. Menghasilkan rencana strategis berkualitas membutuhkan waktu, di mana banyak kondisi eksternal dan bahkan internal dapat berubah. Hal ini mengakibatkan rencana strategis yang tidak sesuai dan harus direvisi, sehingga membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya.

Di sisi lain, ketika mengimplementasikan rencana strategis, hasil aktual tidak memenuhi persyaratan rencana strategis sehingga rencana harus diubah atau metode yang lebih baik untuk pelaksanaannya harus ditemukan. Ini berarti bahwa beberapa bagian dari proses manajemen strategis harus dilakukan secara bersamaan, yang membuat keseluruhan proses menjadi lebih kompleks.

Sumber :

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 20, 32-45, 90
Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th ed. Cengage Learning EMEA, p. 34, 557, 790
Clark, D. N. (1997). Strategic management tool usage: a comparative study. Strategic Change Vol. 6, pp. 417-427
David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 36-37, 45-47, 93
Johnson, G, Scholes, K. Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. 8th ed. FT Prentice Hall, p. 11-13, 224, 294